Si vous avez le bon processus, vous pouvez réussir votre startup. Ce n’est pas la chance ou une bonne idée qui vous fera gagner, mais une systématique que vous pouvez apprendre et qui permet de gérer scientifiquement le succès d’une nouvelle entreprise.
Ceci n’est pas un résumé du livre The Lean Startup d’Eric Ries, mais mieux que cela. C’est le condensé des meilleures idées de l’ouvrage d’Eric Ries.
Le qualificatif de startup n’est pas la chasse gardée d’entreprises qui débutent dans un garage. Il peut être employé pour toutes les personnes qui ont pour objectif de créer de nouveaux produits ou prestations dans des conditions qui sont incertaines. (Donc même dans une grande entreprise).
Le circuit d’une startup
La clé d’une stratup consiste à apprendre à bâtir une affaire durable. Elle valide scientifiquement ses hypothèses en ayant recours à des expériences – bâtir, mesurer, apprendre – tel est le circuit des startups. Le but d’une startup est de « deviner » le plus vite possible le bon produit, c’est-à-dire ce que les clients vont être prêts à payer, en effectuant des itérations rapides. Pour cela, elle va employer la boucle d’ajustement « bâtir, mesurer et apprendre ».
Les écueils 
D’où vient le lean ?
Le mot lean provient de la méthode de gestion de Toyota (Taiichi Ohno et Shigeo Shingo) qui a révolutionné la production en utilisant l’intelligence créative des collaborateurs, en réduisant les lots de production et en produisant en temps et en heure (just in time), le tout pour accélérer les cycles de production. L’auteur du livre, Eric Ries, a adopté ces idées-là pour les employer dans le domaine entrepreneurial.
L’apprentissage validé est la systématique empirique qui permet de valider les vérités sur ce que les clients valorisent le plus et qui est crucial pour la startup. Il s’agit, là aussi, d’itérations poussées d’expérimentations rapides pour connaître le bénéfice client le plus porteur. Chaque produit, chaque caractéristique, chaque campagne marketing est une expérimentation destinée à obtenir des connaissances validées.
Valider des hypothèses en investissant le minimum de ressources
La lean startup expérimente en se laissant guider par sa vision. C’est-à-dire commencer par penser petit tout en ayant un grand dessein en tête. Il s’agit de valider une idée en engageant le moins de ressources possible. L’exemple de Zappos (entreprise qu’Amazon a achetée) est probant : au lieu de commencer par mettre sur pied une logistique compliquée, le fondateur de Zappos avait validé son idée en achetant des chaussures lui-même dans les magasins, avant de les expédier à ses clients en ligne. Une fois qu’il a remarqué qu’il y avait un marché, il a pu bâtir sa logistique. Il s’agit de valider le plus rapidement des hypothèses sur la base d’expérimentations.
Les deux hypothèses les plus importantes d’une lean startup :
– Les hypothèses de valeur : mon produit apporte-t-il de la valeur à mon client ? On le sait si le client revient, s’il utilise le produit régulièrement, s’il rachète.
– Les hypothèses de croissance : comment l’entreprise peut croître en faisant découvrir ses produits à ses nouveaux clients. On le sait en observant la vitesse de croissance de ses affaires.
Les startups dites lean répondent à ces quatre questions :
– Les clients reconnaissent-ils avoir le problème que nous proposons de résoudre ?
– Achèteraient-ils la solution ?
– L’achèteraient-ils chez nous ?
– Est-on capable de bâtir la solution en question ?
La boucle de retour de lean startup dont le but est de réduire le plus possible la durée de chaque itération est la suivante : commencer par apprendre > générer des idées > bâtir > avoir un produit > mesurer les résultats > obtenir des données > apprendre > recommencer.
Le produit viable à minima
Le produit viable à minima (MVP pour Minimum Viable Product) est un produit fini qui requiert un minimum d’efforts et de ressources à construire et qui sera testé à travers la boucle de retour évoquée précédemment, pour être amélioré successivement.
Il utilise la « comptabilité de l’innovation » pour quantifier les fruits apportés par l’effort d’ajustement et de réglage de la startup. Peut-être qu’au bout du compte, il faut pivoter sur un changement de cap. Autant le savoir très vite afin d’économiser budget, ressources et temps. Il faut donc mettre rapidement le produit en contact avec de vrais clients. Le produit viable à minima se situe au début du processus d’apprentissage, pas à la fin comme c’est généralement le cas.
Le test du Magicien d’oz : au lieu de mettre sur pied directement une solution informatique complexe, l’on peut se “payer” le luxe d’effectuer la même chose avec des humains. C’est possible parce que l’échelle d’une startup est encore petite. Exemple : Aardvark (racheté depuis par Google) un service qui répond à des questions comme « Où trouver un endroit pour sortir à Paris ce soir ? ». Avant de créer l’intelligence logicielle, l’équipe d’Aardvark répondait elle-même « manuellement » aux clients.
Il s’agit aussi de remplacer les objectifs de chiffres d’affaires par des objectifs d’apprentissage validés. « La comptabilité de l’innovation » prend ici tout son sens, car c’est ainsi que l’entrepreneur saura s’il s’approche d’une affaire viable. Il s’agira toutefois toujours de s’appuyer sur des indicateurs de performance qui sont actionnables (qui montrent clairement sa cause et son effet), comme des tests A/B pour chaque changement de propriété du produit pour savoir si cela apporte un réel bénéfice-client.
Tester son marché en proposant une précommande d’un produit qui n’existe pas encore. Selon les retours obtenus, l’entreprise saura si son hypothèse de croissance est viable.
Faut-il persévérer avec cette startup ou pivoter ?
Pivoter ou persévérer ? C’est la question ultime de tout ce qui précède. Le pivot est un changement de stratégie, afin de tester une autre hypothèse de valeur ou de croissance. Pivoter ou persévérer requiert une vision claire et une analyse objective de la situation. Il ne faut pas hésiter à le faire et ne pas trop s’attacher à son idée de base, ni avoir peur de l’échec et baser ses décisions sur des indicateurs de performance solide. Des réunions « pivoter ou persévérer » peuvent être programmées à des rythmes réguliers avec toutes les parties prenantes.
Les formes de pivots possibles : une simple caractéristique du produit devient le produit à part entière ; ce qui était considéré comme un produit à part entière devient une caractéristique d’un produit plus large ; cibler un autre segment de clients ; s’adresser à un autre besoin du client ; passer d’une simple appli à une plateforme ; passer d’un modèle de marges épaisses/petits volumes à gros volumes/petites marges ; modifier sa captation de valeur ; modifier son moteur de croissance, ses canaux de distribution ou encore sa technologie.
La croissance d’une startup lean
La croissance durable signifie que les nouveaux clients viennent grâce aux actions des clients passés. Cela se produit de quatre façons : le bouche-à-oreille ; l’effet d’imitation ; la publicité payante et les achats récurrents (modèle à abonnement).
Il y a trois types de moteurs de croissance :
– Le moteur de croissance « collant » : les clients restent par habitude ou parce qu’ils sont abonnés. (Exemple : les télécommunications).
– Le moteur de croissance viral : il dépend de la transmission entre les clients de l’expérience qu’ils ont d’un produit. Tupperware emploie ce modèle. La mesure de performance, c’est le coefficient de viralité : combien de nouveaux utilisateurs arrivent pour un utilisateur existant du produit. Un coefficient de 0,1 signifie qu’il faut dix clients pour en générer un nouveau.
– Le moteur de croissance financée : l’on acquiert le client en payant de la publicité et l’on mesure la valeur à vie du client, c’est-à-dire combien il va débourser pour le service ou le produit.
Les cinq pourquoi
Les cinq pourquoi (five whys) qui proviennent de Taiichi Ohno de Toyota, pour trouver les racines d’un problème et s’adapter en conséquence : Pourquoi est-ce que la machine s’est arrêtée ? Parce qu’il y avait une surcharge. Pourquoi ? Parce qu’il y avait un problème de lubrification dans le roulement. Pourquoi ? Parce que la pompe de lubrification ne pompait pas assez. Pourquoi ? Car le manche de la pompe était usé. Pourquoi ? Parce qu’il n’y avait pas d’épurateur et des éclats de métal rentraient dans la pompe. On voit que c’est donc une erreur technique.
Pour découvrir d’autres idées présentes dans le livre et bénéficier de toute la richesse des démonstrations, exemples et études de cas présents dans l’ouvrage, n’hésitez pas à vous le procurer.
